值得细细品味的高分图书《目标达成法》，轻松有趣探秘知识的全新面貌！

发布时间：2026-04-08 22:05

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-----精选段落-----

目标

为了实现这项转变，我们必须根据以下方法来克服挑战：

我们都会对自己说，想要“拥有”什么东西，必须去“行动”，做我们要做的事，然后才能“成为”我们理想中的那种人（“存在”）。但这是颠倒的错误思考。

我曾经为一家上市公司的财务长（CFO）进行培训。戴维刚满五十岁，爷爷是煤矿工人，父亲是职业足球运动员。不幸的是，他在一次摩托车事故中摔断脊椎，结果他不得不重新接受教育，转换职业生涯的轨迹。他因此得到的启示是：如果我足够努力，就能获得经济保障，退休后才会快乐。我挑战了他这种不知不觉养成的心态，问道：“这真的是推动你未来发展的最佳思路吗？”尤其是他的父亲在退休之后一年半就去世了。这种情况其实并不少见。

在我们合作的过程中，戴维找到了自己的目标：尽己所能，表现出最好状态。这句话真的能为他带来鼓舞，他可以预想自己如何运用这个目标，尽己所能成为最好的丈夫、父亲、财务长、领导者和团队成员。所以，要等到退休才快乐，会是最好的选择吗？他也知道不是这样，只是不知道应该怎么改变。我鼓励他考虑另一种方法：

先成为你理想中的那种人，再让它来塑造和影响你的行动和所得。

考虑到戴维刚满五十，我又挑战他，请他考虑一下如果是以目标导向来过日子，他的生活会是什么样，也就是说，以他最好的状态来生活会发生什么样的变化。他很快就知道，他想要的幸福快乐不必再等十年。他问自己：“如果我下定决心，每天都要表现出最佳自我，会有什么改变？”他的答案是：

我可以陪在正为考试而努力的孩子身边，不必等到他们都已经离开家了才叹息机会不再。

我可以重新和妻子营造良好关系，重建二人生活，不必等到孩子们离巢才试图弥补空虚。

我在部门会议上表现得更出色，而不是呆坐在那里看别人主导议题。

我可以更好地带领团队，激励团队成员，为公司提供更好的财务指导，而不是满足于平平无奇的绩效。

我可以主动拓展人脉，和更多专业人士保持联系，并接受别人的邀约，而不必总是以太忙推脱。

我可以重新骑上自行车，跟几千位业余选手在公路上追风奔驰，一起完成环法大赛，不必等到人老力衰才怨叹时不我与。

于是，戴维调整好心态后才开始行动。我后来再跟他碰面时，他刚骑完环法大赛。戴维谈到自己一马当先，率先骑到赛程中的最高峰，在等候队友赶上来时，稍微停下来看看远方的风景。那时候的他感到非常激动。看到四周的自然之美，戴维深刻地理解了，要成为自己理想中的那个人，何必要等十年呢。这个选择今天就掌握在他的手上！转换心态之后，他以目标为导向，不再把自己的“待办清单”放在第一位。这是我向众多领导者提出的重要观点。“待办清单”是永远办不完的。其实最重要的问题是，你想怎么“活着”呢？关键就是，你要把“存在”放在“行动”之前。

将不可控变为可控，快速扫清前进障碍

世间虽多事，但你可以选择怎么回应

在二十世纪中，发现“刺激”和“反应”之间还有一个“选择”，可能是心理学界的最大突破。尤其是维克多·弗兰克的非凡著作，让我对这个观点深有所感。弗兰克的重要著作《活出生命的意义》（Man’s Search for Meaning）深刻陈述：“人的一切都可以遭到剥夺，唯有一件事除外，这也是人的最后自由——不管遭遇到什么状况，我们都可以选择自己面对的态度，选择自己的方法。”

人生总是会发生很多事情，但我们可以选择如何去面对，而选择的结果也会决定生活对我们的影响。比方说，有意识地选择我们要成为什么样的人，对我们的表现和行为就会产生很大的影响。

修先生是某跨国大企业的美洲区总裁，他一向主张选择的力量，并大力倡导，鼓励他的团队和员工全心全意地体会和认识到这一点。比如说，星期一早上，大家正从周末休假的闲散中转变过来，修先生会满怀感激地向上班的员工道谢。这让大家觉得很奇怪，他们从来不曾因为只是来上班就被感谢；修先生解释说，这是因为他知道大家的选择。他们选择进入这家公司，而不是去竞争对手那里；他们选择来公司上班，而不是待在家里跟家人在一起。他感谢来开会的团队成员，因为大家选择齐心协力一起合作，而不是各自为政、单打独斗。修先生的态度对于员工的参与产生了重大影响，这从公司整体的出勤率即可看出。而且大家对修先生表现出来的忠诚和信任也已经到了传奇的程度。

但是你的选择是否让你朝着自己想去的方向前进呢？根据心理学家的估算，我们每天大概会产生七万个想法。这可真是不少，平均每小时三千个，一分钟就转了五十个念头。每个想法都可能成为一种选择。但选择有些是意识下的产物，有些则不是。我在工作中发现，如果我们没有做出明智的选择，那就是有什么因素阻碍了我们。

有一次，我为一群高级主管上多元与包容的发展课程，我们谈到怎么帮助大家欣赏每个人之间的差异。课程中，我们探讨了偏见，包括有意识和无意识的偏见。有一位学员就说，她知道自己对“懒惰的人”很有偏见，大多数的人也都点头表示同意，因为大家都不喜欢不努力的人。我的确也是这么想的，但还是反省了一下，并且鼓励大家继续思考，因为会去上班的人很少会故意选择懒惰或表现不佳。我的经验是，如果有人表现欠佳，必定是有什么理由，因此在做出任何假设之前，我们是不是应该先去了解他不能发挥潜力的原因何在。我要求学员们考虑可能导致懒惰的原因，他们想出一些，包括：

在家庭中遭遇到一些个人问题；

缺乏执行任务的能力和技术；

跟直属上司或同事的相处有问题，因此缺乏动力和愿望；

不赞同组织的策略或文化方向。

我指出，我们一定要注意自己的想法，因为这些都会引导出我们做出选择。认定某人懒惰，会导致我们选择忽视、躲避或容忍这个人，而不是去了解到底出了什么事。要是自己受到别人的忽视、躲避或容忍，你自己会有什么感觉、会如何反应呢？你一定无法表现出最好的自己，而且身为领导者，这种做法也肯定无法帮助对方识别并克服他们前进道路上的障碍，从而提高他们的表现。

在意识层面上了解自己的选择，是非常重要的技能，如此一来才能发挥选择的影响力，我们在人生中就不会只是随波逐流的乘客，而是坚定地坐在驾驶座上驾驭自己人生的司机。如果你能认识到，人生的一切其实都是选择，那么你必定会感受到一股强烈的自由气息。你不必再对周遭发生的各种事情逆来顺受，而是学会深思熟虑地选择自己应对的方式。在这个祸福难测、万事万物都具有不确定性的世界中，我们慎重选择应对方式的能力才是挺身迎接挑战和不断发展的必备素质。

将任务变为意图，每件事都能充满意义

意图激发结果

除了选择之外，还有一个更深层的因素也有助于塑造心态——意图。我们的每个行动、思虑和感觉都出自某种意图，而意图是产生结果的原因。因此，我们所持有的每个意图，不管是有意识或无意识，都会产生某种结果。因此我们要对每一个行动、思虑和感觉负责，也就是说，对我们的每一个意图负责。当我们有所打算，也就等于在这个意图之中播下创造的种子。

比方说，一样是过日子，我们可以活到老，学到老，也可以只是过一天，算一天；我们对于他人，可以想方设法地给予激励和启发，也可以静默忍受，不置可否；我们可以抱着创造新可能的意图，也可以跟着别人庸碌前行；我们的意图可以由目标领导，也可以放任自己被领导。这其中的差别，就在于我们的一念之间。

我写的第一本书叫作《虽然成功，但有些东西不见了》（Successful But Something Missing），说的是我前一阶段生活和事业的感想，我虽然完成了许多目标，却感到空虚不已。我曾经以为成功就是做完清单上的每一件事，但我还是对于自己的每一天是否成功而烦恼不已。但因生活所迫，这时候我也只能自立自强，找到适合自己的解药，因此我有意识地要让自己每天都成功。这对我来说是个有挑战的想法，所以我必须采取一连串务实的步骤才能实现。

我的第一个行动是，每天早上在我的日记里写下今天想要成功的意图。不是明天、不是实现目标的时候，而单单是指今天。然后我问自己：“等到今天结束的时候，我怎么知道自己是否已经成功？”于是我写下三个重要标准，以此衡量今天是否成功：

1.激励参加领导课程的学员；

2.帮助领导者发现他们的核心目标；

3.回家以后能跟孩子们在一起。

我抱着意图采取行动之后，每天都是以此为依据来做出选择。我选择每天运动，因为我知道运动让我精力充沛，在传授课程时必然士气饱满。我选择深入倾听客户，让他们觉得自己被理解。我选择回家后跟孩子们一起玩，而不是瘫在沙发上像团烂泥！

这样做的结果是，我和成功的关系也因此出现变化。我每天都能真正感受到成功的滋味，那不只是完成什么任务而已。因为我想要成功，成功也就成为一种有所意图的心态。

罗伯是个很厉害的业务员。他是某大型媒体公司的销售与采购部门总监，他的经营方式大概是我看过最具侵略性的。当我们开始训练课程时，罗伯正因为几个已经设定死的目标忙得晕头转向。投资人和分析师对于公司的评价，就全看他能否圆满达成目标。那段时间，罗伯在工作上和家庭中都面临极大压力。罗伯已经结婚，有两个小孩，但他很少回家。就算回到家中，他也早就累坏了，完全无法保持清醒，而且心情也不太好。后来他太太就给他下了最后通牒：再不改变，这个婚姻就算是完了！罗伯烟不离手，抽起烟来一根接着一根。他说这样才能保持清醒。后来公司的医生也给他下了最后通牒：再不戒烟，你就要倒大霉了！当我找他的同事进行反馈访谈时，第三个打击清楚而响亮地到来：如果他在公司的霸主姿态再不收敛，同事们便再也不愿跟他合作……

那么改变要从哪里开始？意图。罗伯答应来参加训练课程，我让他快进到人生的终点，回头看看自己的一生。你希望在自己的丧礼上，看到、听到、感受到什么呢？我叫罗伯为自己写一篇哀悼文，写出他希望跟大家分享的，他在生活、工作、家庭和社会方面取得的成就。

这是一个极具突破性的时刻。在他的反省和回忆中，并未谈到不惜代价达成目标、家庭四分五裂，也没说到抽烟恶习加速自己的死亡。出现在悼文里的，是他想成为伟大的领导者，因为他有能力培养他人、促进团队合作来提升绩效，因而受到大家的尊敬。身为人父，罗伯认清自己的真正意图是想要成为充满爱心、提供支持，并且趣味十足的爸爸，能在养育孩子方面发挥积极作用。作为丈夫，罗伯确认自己的意图是尊重婚姻，尽己所能点燃配偶心中的爱情焰火，不管现在那株火苗是多么晦暗微弱。罗伯更写道，他最终的意图是：让世界变得更美好。

回忆和反省结束后，我们再开始另一项练习，找出未来三年的意图。我让罗伯专注在未来的十二个月，他希望自己的意图是什么？“要把握现在。”两年后他的意图是什么？“要受到启发。”三年后他的意图是什么？“希望自由。”然后我们把每个意图分解成一套明确的衡量标准，让他知道自己是否成功。这就是指导他未来选择的路线图。

罗伯对于成果感到惊讶。他几乎是在一夜之间就戒了烟。过去多年，他戒了好几次都戒不掉，我问他这次感觉有什么不一样，他说每次想抽烟的时候，那个“把握现在”的意图就会出来敲警钟。要是他再继续抽烟，就不是在把握现在。这让他有勇气抵抗吸烟的冲动，最终戒除恶习。他也找来个人助理重新安排工作日程，每个礼拜一定要空出两天可以准时下班回家，陪伴孩子，为他们讲床边故事。他每个月都会找个星期天，请爸妈过来帮他照顾小孩，好让他有机会跟太太重新培养感情，挽救婚姻。他主动向团队和同事寻求帮忙，请大家指导他的计划来达成目标，而且愿意实时做出相应调整，这让大家都感到非常惊讶。而他做出的种种必要改变，不但让工作得以继续进行，也带来了更好的成果。

“意图”正是我们必须每天锻炼的领导力量。我建议大家，每天都可以问自己这些问题，让你不会偏离正轨：

你今天的意图是什么？

你今天要主持或参与的会议，意图是什么？

你即将要展开的对话，意图是什么？

你今天要上台做报告，意图是什么？

你身为朋友，意图是什么？

你身为父母，意图是什么？

你身为合作伙伴，意图是什么？

你身为社区成员，意图是什么？

你身为领导者，意图是什么？

你掌管这家企业，意图是什么？

你作为一个人，意图是什么？

如何利用这些问题的答案来促成改变和发展，可以用电视节目“奥普拉秀”来做例子。奥普拉曾说：“管理我生活的头号原则，是意图。”她说她的最终意图，就是对世界有所帮助。她曾找来所有制作人开了一次盛大的会议，她说：“我们现在要变成一个有意图的电视节目。”大家当然会问：“这是什么意思？”奥普拉回答说：“我们秉持着让大家表现出最好自我的动机，继续来做节目。我们要成为一股促进良善的力量，这就是最终意图。”

根据你问自己的这些问题，你可以利用你的答案来指导你自己。比方说，如果希望自己主持的会议大家能充分参与，那么你要选择创建一种互相倾听的环境，让大家都能说出自己的想法，以大家提供的意见来形成共识。如果你身为父母的意图是陪伴孩子把握现在，那么一天工作结束后你就要回家，关掉那些吵个不停的电子通信设备，不管孩子们要做什么，你都得陪在他们身边。

你可以随自己高兴，认真面对那些问题或者不当回事。但等到一天结束的时候，你的生活终究会反映出你的意图。

用目标心态领导你的生活

追随你的热情

我们探讨了自动反应、选择和意图的区别，加上从行动心态转变为存在心态，这条目标领导的道路正在贯穿你的生活。这一切都要从目标领导开始考虑，并需要谨慎设定意图。

爱因斯坦曾谈过一个观念，他说：“如果应对问题的意识层次，与问题产生的意识层次处于同一水平，那么问题将无法得到解决。”因此各位如果只专注于行动，不想办法提高思维水平，就不可能做到目标领导。因为我们受到的训练是采取行动，我们因为行动而获得奖励，所以我们沉迷于行动。但光有行动，并不能保证你的行动是正确的。

戴维是勉为其难才来求助的领导者。他公司的HR介绍我们碰面，但他可不太乐意见我。他不相信什么个人发展，也不想跟哪个培训师一起浪费时间。但他也没有太多选择，因为他最近参加了一项未来评估的测验，结果显示，他的领导风格存在问题需要解决。评估报告说他太过于吹毛求疵，让底下员工很难办，不切实际的步调，让大家没时间提供优质成果。而且他倾向过度指导，更让员工觉得毫无自由。

开始的时候，我先询问他的领导哲学，以了解他做了哪些事、为何这么做，以及他对自己扮演的角色有什么价值等看法。但戴维只是简短响应。他说他不是个领导者，只是一名技术专家（虽然他底下已经有三千多个员工需要带领），他的角色只是达成某些数字目标。这时候我意识到，直接切入领导能力的问题并不能得到答案。于是我先退一步来探索，想了解目前为止塑造他职业生涯的因素，并探讨对他未来的影响。他同意这么做，但也很快告诉我说他的生活一向平安无事，所以也没什么可说的。但是两个小时以后，戴维的生活经历还没说完，所以我们不得不再安排第二天的课程。第二天，我们又讨论了三个小时，戴维描述了他丰富的经历，以及对他的职业生涯和领导能力的诸多影响。

在他过去的经历中，有三种重要价值观凸显出来：做对的事情、设定高标准，以及完成工作。这三种价值观对戴维非常重要，这是受到他父亲的强烈影响，而父亲过去正是戴维的重要榜样。当我们检视他的目标时，戴维自己也不太清楚。他只知道自己在变化中逐步成长，也勇于挑战现状。当目标向上提升，需要他竭力达成时，他的表现会更好。他也很看重对他人的忠诚，包括对朋友和家人。我们探索了他的目标，最后得出结论：成为机会创造者。这句话令他感到强烈的共鸣，也点燃了他心中的火焰。

我问戴维，如果摆脱过去的想法，以目标导向来进行领导，会是什么状况？起初他不敢确定，因为具体想象起来并不容易。接着我引导他说，如果他每天都要成为机会创造者，那么根据这个目标来领导，他要做些什么？他的回答如下：

寻找公司成长的新机遇；

培养人才，鼓励大家发展和成功；

把问题当作是学习和不断改进的机会；

建立关系以取得更好成果；

保持充沛的能量，在自己的专业领域达到最高峰；

做出贡献。和他初进入公司时相比，为公司、产品和人员创造更好的条件和状态。

经由这些证据判断，戴维知道内心的目标何在，他也因此在内心注入动机，让自己表现出最佳自我。然后我请他再想一想，要是这六个因素成为他领导架构的支柱会怎样。这下子他懂了。戴维第一次体会到领导力可以跟他自己认为最重要的事情真正地联结起来，领导也不再只是干巴巴的理论概念。

接下来，我们把他的目标领导架构演化成生动的领导方法，画出一张路径图，让他清楚了解自己的领导力应该是什么样子：

接着我们让戴维进一步深入思考，把目标领导扩展到他生活中的重要领域。我请戴维好好想一下哪些是最重要的因素，可以证明他是朝着目标前进的。最后他提出：维系亲情、确保个人幸福、持续学习及成长、维护友谊和感恩反馈。我们把这五个项目列进在他的个人架构中：

戴维发现，把目标应用到工作和生活中之后，自然能够把自己觉得最重要的事物整合在一起，不会再像过去为了优先级产生矛盾和冲突。他在决策方面的质量也显著提升，因为他很清楚自己目标何在，面对繁忙的日程安排也不再慌乱。

目标导向让工作和生活跟过去完全不一样，有助于明确方向感和信念，带动你前进。执行的方法是采取以下步骤：

第四章

卓有成效的六大目标技能

跟学习语言一样，目标领导也是一门艺术，也需要技能

要是缺少目标领导的意图，那么什么也不会改变。但除非你同时掌握了以目标为导向的技能，否则还是会偏离依循目标的轨道。你会时常遭遇挫折，到了某个时候可能就会放弃以目标为指导的想法，因而无法收获它的价值。

好消息是，目标领导的确有一套定义明确的技能，如果可以付诸实践，就能确保逐步实现目标领导。我坚信逐步修正、持续改进是最有效的做法，换句话说，要专注于长期的逐步改进，而不是幻想一夜之间自己的生活就会天地翻转。

如果你将这六个基本技能运用到领导或生活中，将会对你的领导力和有目标的生活产生重大影响：

倾听，有效共情

低劣领导的最大问题之一就是不能好好倾听

你热衷哪些事物呢？我在指导目标领导的配对练习时，通常会用这个问题来传授倾听技巧。大家都会有五分钟的时间来了解自己的伙伴，结果也总是让我感到惊讶。透过切实的倾听，彼此之间在五分钟之内所了解的信息，往往比并肩工作甚至相处多年还要多。

在美国的某次课程中，有位经理和他的下属一起做这个练习，这位直属上司由此才知道下属心中的一件大事。那位下属每年都会要求休假几天，带他弟弟去迪斯尼乐园玩，经理也总是会准假，但从没多问什么。在这次倾听练习中，他才知道下属的弟弟是行动不便的残障人士，一年一度的迪斯尼之旅是他整年最盼望的事。经理觉得很过意不去，这么多年来竟然都没想过要问一问。

然后，我要求学员列出正确倾听的特点。他们的回答包括：

掌握好这几个特点，你也可以成为出色的倾听者。用心倾听会对人际关系的质量产生深远影响，因为倾听才能将同理心化为行动。用心倾听表示你在乎，这对对方很重要。这也会鼓励你保持开放心态和好奇心，让你能专注于对方，更深入地询问，而不是只专注于自己的想法。我们必须克服现代社会在科技、时间和交易上的诸多干扰，才能用心倾听。倾听正是把目标付诸行动的一种方式。

我深入研究倾听后，有两个重要心得：

1.谈话内容的质量会决定倾听的深入与否。换句话说，内容如果有趣生动，会吸引大家用心倾听。

2.听众的水平，也会决定沟通的质量。唯有用心倾听，对方才能充分表达。

我在职场中发现，领导技能最弱的一环通常就是倾听。比方说，有些很有能力而且对公司忠心耿耿的员工，辛苦花费几小时（甚至是几周、几个月）准备资料向主管汇报，却在会议上遭到冷遇，这种事情总是让人很生气。那些员工在进入会议室之前通常就已经很紧张了。因为主管们时间紧张，所以员工都被告知报告要简短。他们进入会议室的时候提心吊胆，迎接他们的只有主管们冷漠的眼光，有些主管甚至还在看手机。当报告的员工想跟主管们拉近距离，却被告知要赶快做报告、赶快讲重点，或者主管上来就提要求。像这样的环境绝对不会有利于倾听，无法鼓励大家畅所欲言，更不用说为整个事业提升价值。主管们不能用心倾听，会让员工失望，有些非常有才华的领导者之所以被逼到要退出职场，有时候正是欠缺倾听技巧所致。

我清楚地记得，以前公开演奏小提琴时，现场观众的倾听效果会给我带来很大的影响。如果是为一群心不在焉的孩子演奏，台下会不时传来窃窃私语、咳嗽或窸窸窣窣的声音，这往往对我造成极大的干扰，让我无法充分表现实力。相反地，面前如果是热爱音乐的观众，我就能展现出更优越的水平。

我们每个人天生都有很棒的倾听能力，但它就像肌肉一样，也需要常常伸展运用。以下是我们必须注意的五个倾听层次：

各位一定要留心这五种不同层次的倾听，知道自己大部分时间停留在哪个层次，才能充分认识自己可以发挥多大影响力。你是不是根本心不在焉？你是不是很擅长用点头和礼貌的姿势来伪装自己？是不是别人说到你关注的议题，你才会特别留神，一旦话题转变又开始走神？你能否努力集中心神，表现出关心，提出相关问题，发表有建设性的评论？

倾听的最高层次是同理心。这是你暂时放下自我，表现出百分之百理解他人的诚意。你不是在等待空档，想趁机展现自己的观点；你不是在对方思考过程中找碴儿，想看他出错；你不是一再质疑对方，想逮到他的错误。你真正想做的，就是倾听。同理心倾听会带来新的可能性、另类想法、更清晰的理解、更深入的感动，从而找到解决问题的方法，建立彼此之间的信任。

关于领导者，我听过最严重的批评之一就是说他们不会倾听，这一点都不奇怪。你的倾听能力一旦出问题，往往就很难改变。你会倾听吗？你的倾听潜力是不是都已经充分发挥出来了？为了成为更好的倾听者，你需要做些什么？

倾听的需要也不只限于工作场合。然而当我问领导者，他们回家以后，倾听层次是上升还是下降，大多数人都出现了内疚的表情。他们承认，回家后，原本就不怎么样的倾听能力变得更糟糕。那些领导者说，他们在家里常常还是在检查邮箱，因为工作的事情而分心，人在家中、心却不在，也没仔细倾听家人说话。

我的训练班上的一位模范领导者说，他规定自己回家时要把公文包和手机留在车上，如此一来，回家后就能好好倾听家人的心声，而不是沉溺在自己的小世界中。另一位我培训过的企业法务部主管，甚至跟自己的孩子们签约，保证自己会充分倾听孩子们的心声，照顾他们的心情。也许她出自法务部门，白纸黑字写下来，才能更好地按章执行吧。

从各方面来考虑，领导者要扮演的角色就是倾听。而倾听跟其他任何技能一样，每天练习、养成正确的习惯就会做得越来越好。

讲故事，争取认同

争取认同的方法是透过故事

菲雅最近刚刚升任首席执行官。她以前虽然在公司担任运营总监，有丰富的经验，但员工们还是感到不安，觉得她这个人常常草率地评判他人，而且对于业绩数字斤斤计较。虽然这些特点正是她升职的巨大优势，但未必会在未来助她取得成功。我在那段时间正好一直在指导她，并且帮她准备一场在公司外有一百位主管参加的会议。我知道她想在这个升职后首次的主管会议上传达营业数字上的信息，她的想法大概就是：能够达成数字目标，各位就安全；要是不能达成，你们就完蛋！

菲雅给我看她的演说草稿，果然都是在谈运营计划要怎么做、达成什么成果。我问她，这场会议要达到怎样的效果才算成功，她说希望可以激励、启发自己的团队，让大家热情参与。但是，以她目前准备的草稿看来，可以达到这个目标吗？不能。之前我们的合作已经超过一年，我打算在这段时间完成她的工作和生活时间线练习，以便找出她的目标和价值观。她过去给予生活和事业影响的重要事件，就是一系列动人的故事。我认为与员工分享她的人生故事、了解她的心得和感想，就是和团队交心的好办法，这一定可以提升大家的热情，争取认同。

菲雅同意我的构想，于是用自己的故事制作大纲。我鼓励她使用一些私人照片，但不要做成PPT，不要像在做业务发表一样；上台之后，一定要由自己的内心来说话。她利用自己的一些老照片来讲述自己的过去，说出她想表达的重点。第一张是菲雅小时候在她爸妈店里工作时的照片，她说她在那里认识到了职业道德和对于客户的服务热忱。接下来一张照片是她上大学之前在亚洲旅行时拍摄的，她留下最心酸的回忆之一，就是在印度的孤儿院做志愿者。她说到那群孩子的贫穷困苦、无依无靠，令众人动容。然后菲雅跟大家分享自己孩子的照片，她有两个儿子和一个女儿。其中一个男孩子把头发染成蓝色，菲雅因此谈到自己珍视差异，鼓励大家表现出真正的自我。最后一张照片是菲雅在勃朗峰的登顶照，这展现她不惧艰险和超越高峰的热情。

对于菲雅分享的心得和感想，团队的响应是一致的赞扬和欣赏。她的人生故事仿佛把所有的片段都拼凑起来，完整呈现出她一直以来的领导方式：重视提供优质服务、努力工作、发挥潜力、多元与包容及实现卓越绩效的核心驱动力。和之前我们谈过的苏珊一样，她不偏不倚地朝着自己的目标前进：让大家表现出最佳自我，迈向伟大。她认识到，正是通过分享自己的故事，才奠定了目标领导的基础，带领大家和她一起向前迈进。

故事产生连接，建立关系，提供洞察力，这是最有力也最有效的沟通方式。目标领导就是要具备创造及分享故事的技能，你的目标才会真正实现。首先是创造自己的个人故事，和大家分享。以下几个例子，说明领导者运用自己的故事来连接众人，建立领导所必要的信任，建立高效团队，并且向大家展现身为领导者所主张和拥护的价值为何：

保罗过去在快消行业的公司担任部门主管，当他转行进入能源行业后，发现自己要扮演的角色跟过去完全不一样。新公司虽然以坚如磐石的价值观形成强大的企业文化，但是在巨大的消费压力下已然迷失方向。保罗自有一套明确的目标和价值观，希望员工团队可以尽快了解他的主张，以最有意义的方式增进彼此的理解。我们在一家乡村饭店举办训练课程，准备把这件任务解决。作为前期工作的一部分，我们要求成员根据他们觉得重大的三个事件，来准备自己的个人故事，这三个事件必须提供了经验教训，塑造了他们的生活，并且让他们找到了自己的核心价值观。另外，我也要求他们回想过去的最佳状况，以思考他们的个人目标。

保罗一开始就说了自己的故事，为整个活动定下基调。他用故事和大家分享他的核心价值观，包括：专注、公平和家庭。有位团队成员说保罗的简短故事马上让人了解了他的为人，足可省下半年的摸索！团队成员也纷纷效仿他的方法。特别值得一提的是，有一位资格最老的团队成员，外表看来颇为强悍，但她却分享了个人最为私密和伤痛的故事：她曾经在生产时失去了一个孩子。其他团队成员没人知道这件事，而以此为契机也催生了团队的同理心，这是之前大家都未曾达到的层次。

莎莉以前在银行任职，最近转行到服务业。从内控严格的银行业转到以合作为基础的服务业，在企业文化上，她感受到很大变化。莎莉的团队对她最常见的批评，是说她缺乏信任感。但她以前正是以信任为中心，为建立高绩效团队而感到自豪，所以这个反馈意见对于她而言可谓闻所未闻。我们决定举办一场发展会议来处理这个问题，探索这个状况的根源何在。我鼓励她运用讲故事的方式来建立关系，深入了解大家的想法。这让莎莉有机会展现自己的脆弱之处，这完全出乎团队的意料，马上就打破了上下级之间的隔阂，为日后以建设性方式来解决信任问题创造出适当条件。

要把故事说好，需要以下六种技巧：

1.明确你的目标

要充分把握自己的目标，你的所做所言是为了什么，为何要分享你的故事，这样大家才会理解和相信。要是一开始就欠缺明确目标，就难以发挥全力来激励团队、争取认同。

2.真心诚意

有能力展现真实自我，以公开透明的方式和他人产生联系，大家才会从你的故事里真正认识到你这个人。

3.“三”点原则

我认为无论要传达什么讯息，都要包含三个基本点。

如果你要说的是你个人的故事，那么请分享三个关键主题来说明你的目标。

如果是与公司愿景有关，也请分享三个关键主题来说明你选择的方向。

4.故事必须简短

有明确的开头、中段和结尾。简短更具说服力，也更为清晰。

5.运用创意

运用语言、比喻、意象、叙述和寓言来召唤情感，才能强化故事内容，把事实更生动地表达出来。

6.练习

讲故事是一种你可以不断改善进步的技能。我刚进入这一行时，有位领导者给了我很棒的反馈，他说我应该多多分享自己的故事，这会让我的演讲更为真实感人。我因此刻意磨炼讲故事的技巧，如今大家都更加重视我的故事，而且也喜欢听我讲故事。

不管你在工作职场上扮演什么角色，故事都会加深信任。故事可以产生联系、发展关系，让工作更加人性化、更有人情味。在社区中，故事可以化为沟通的桥梁。在家庭中，故事呼唤记忆、创造情感联系。我们所处的世界，大家的关注点时时刻刻左摇右摆，因此掌握有效的讲故事能力正是激励、吸引他人注意力的基本技能。

教练，强化领导

教练技术使人发挥潜力

教练技术是源于苏格拉底的学习方法，运用一问一答的方式来引出真理。它的运用范围非常广泛，包括父母教养子女、老师教育学生、朋友间相互支持、领导者激发团队潜力，都能通过潜心运用教练技术以获奇效。教练技术的前提，是假设大家心中其实都有自己的答案，那么经过一问一答的探索过程，刺激对方深入地反复思考，解决方案就会浮现出来。之所以运用教练技术，是因为我们相信对方有潜力自己得出结论，否则我们很快就会恢复到过去的指导沟通方式，直接告诉对方应该做什么。尽管是立意良善，但长远来看，直接指导对方该做什么，会降低对方自我学习的效果，难以发展实力。

“你现在心里有什么事吗？”这是我在教练课程中，问戴维的第一个问题。他自愿在伙伴面前接受教练，那是由二十四位工程师组成的团队。被问到这个问题时，戴维用手抱着头，停顿了一下，仿佛要永远沉默下去。他语带沉痛地表示，去年他在公司进行的大型计划失败，耗费了数百万英镑，负责计划的主任说他该负责。这件事让戴维怀疑自己的能力，也让他的名誉受损。一直到现在，戴维都没跟任何人说过这件事，包括他的太太。

我给戴维一些空间来进行反省。我问他，希望从我们的教练对话中，获得什么样的成果。他说他希望找到解决问题的办法，以及未来的前进方向。虽然我们只有三十分钟的时间，但透过一连串深入的询问和探索，他认识到那桩计划失败绝对不只是他的责任。于是戴维找到几个切实可行的步骤来解决问题，首先是收集各方面对于计划的反馈和意见，以及他个人对计划的种种贡献等信息。如此一来，他再回去找主管讨论时才有强有力的事实做后盾，便于直接展开对话，消除疑虑。如果我直接跟戴维说他不必自己全权负责，让他再回去仔细检查实际状况，我想效果不会像他自己得出相同结论那么好。

教练技术的重点在于释放实现高绩效的潜力。它的基本假设是：

教练技术的假设

绩效＝潜力－干扰

我们的表现等于潜力减去干扰。换句话说，如果我们能够找到问题症结，降低干扰、排除阻碍，潜力就更可能转化为绩效。这需要专注于问题的根本原因，不要被一些不重要的问题分散注意力。运用教练技术，通常能从学员个人或团队中找到真正能解决问题的方法。教练技术的作用，是帮助大家认清问题核心，因而激发出新的可能性。

教练技术不是直接下指示，而是帮助学员自己去找到答案的学习方法。这是我见过最有效的方式，可以提升学员对问题的认识，引导出新的见解、触发新的行动。我们的大脑需要时间来解压，而教练技术可以让大脑前额叶皮质区的活动降到最低，这是负责逻辑思考的区域。事实上我们在碰到许多问题时，都需要先暂时停止理性思维，才能从新角度找到新见解。而回忆和反省会刺激大脑右半球的活动，这是强化透视观察的重要区域，让那些零散的信息逐渐形成看法。当新观点确实出现后，就会开始快速释放脑波，所谓的“伽马脑波”，即表示大脑各个区域正在加强联系沟通。新见解出现的时候，我们才能进入有别于以往的状态，来决定采取哪些正确的行动。

苏菲亚是我所见过，最有动力最聪明的领导者之一。她最早是策略顾问出身，后来进入一家全球性的保险组织工作。我们为她进行诱导训练，是从她在公司担任首席营销官的新角色开始的。这在责任上是个巨大转变，表示苏菲亚必须带领一个横跨世界各地，总数有几千人的大团队。一直以来，苏菲亚对于自我价值的评估，通常是在于推动大型计划并以此取得傲人成绩。但现在苏菲亚必须在思想上发挥领导能力，并且激励团队提出创意和构想。这对苏菲亚来说实在是个痛苦的过程，因为她原本想的是亲自去执行任务，而不是担任领导。

苏菲亚过去已经接受过几次教练咨询，也多次获得反馈意见。但这么多年来，每当她听到一些类似的反馈时，还是觉得十分沮丧：尽管人们看重她的智慧、干劲和激情，但他们发现她过于指令性，有时近乎咄咄逼人。我们同意让苏菲亚在寻求反馈意见之前，先想办法在她该扮演的角色上安顿下来，并且先找到她的目标再去推展计划。她知道目标这套概念，但她到现在为止还没得到确切结论。我后来在几次会议上持续地引导她，让她继续深入探索。她提出了一些关键主题，包括：简化复杂流程、寻求进步和促进伙伴合作关系。我请她继续反省思考，到底什么会带给她最大的意义和价值。

苏菲亚的思考引导出要完成某种改变的新观点，过去谁也认为她办不到：激励他人完成不可能的任务，并且实际做到确切的改变。这些新观点的核心信念是：事情总有进步的空间，其中没有任何限制，你可以全力发挥。经过进一步的反省和思考，苏菲亚体验到顿悟的那一刻，把“鼓励确切改变”作为她的目标，这需要三个关键条件来支持：乐观、勇气和真实性。

苏菲亚设定了目标，她充满活力，这是她承担领导者的活化剂。她认识到实现目标的唯一方法，就是要先争取认同，提升大家的参与度，而不是自己包揽所有的事情。对于这次诱导训练她非常感激，而且承认说，如果我只是直接指示她要怎么做才能成为高效率且鼓舞人心的领导者，她可能会拒绝我的指点。诱导训练透过反省思考，提高她对自己和环境的认识，并且因此创造出新观点。然后采取必要行动来领导团队，也就是水到渠成的自然步骤。

诱导训练必须相信对方心中已有答案。但我们在听人说话时常常迫不及待就想打断对方，把自己的观点说出来（倾听时间平均只有十八秒），这种情况非常常见。诱导训练就是要你先搁置自己的意见，专注地引导出对方的新观点。我的诱导训练技巧是欧洲商业训练创始人格雷姆·亚历山大（Graham Alexander）传授给我的，后来我和他一起写了一本书叫作《超级教练》（Super Coaching）。格雷姆跟我说过一个他在二十世纪七十年代初期在麦肯锡公司培训高级合伙人的故事。他对麦肯锡团队演示教练技巧后，有个资深合伙人当面吐槽说，为什么不直接跟学员说应该做什么，这样更快也更好吧。格雷姆闪电般回击说：“教练的作用就是要提出更好的问题。要让对方照你的意思做很容易，但要引导出一个自发的响应可是困难多了。”出色的教练是要把答案从对方那里“引导”出来，而不是“逼迫”他们服从。

在任何条件下，教练所需技能都在以下三个明确领域之中：

1.存在

教练要求你必须真心诚意地专注现场，不带批判地引导对方表现出最佳自我。

2.行动

教练的行动很简单，就是观察后提出更深入的问题，倾听和理解，并且汇整总结新见解。各位可以运用最流行的对话建构模式，即“GROW”模型：

目标（Goal）：定义对话的主题和具体结果；

现实（Reality）：探索成功的模型，找出应该弥补的差距；

选项（Options）：创造各种可能性来解决问题；

总结（Wrap-up）：测试选项、选定确切行动。

3.关系

教练的基础是信任、尊重、支持和挑战，这些都是形成强大合作关系以加速发展的关键因素。

目标导向的领导者必须全心全意释放出他人的潜力，并采用教练技巧让他们全力发挥。

反馈，激励改变

反馈是鼓励的艺术

“我想给你一点反馈意见……”各位对这句话有什么反应？高兴还是害怕？遗憾的是，在组织中反馈通常与表现欠佳有关，几乎都是来自上级的批评。但事实上它应该是刚好相反的。反馈的真正定义是：鼓励的艺术。在提供反馈时，我们是在鼓励对方继续做他们已经做得很好的事情，或鼓励他们做一些改进。而在寻求反馈意见时，我们是在邀请对方检视我们已经做得很好的事情，提供新观点，看看还有哪些改进之处。

我很少碰到可以健康交流反馈意见的组织。而那种根据绩效考核周期，每年徒具形式、生硬地进行两次反馈，就更是糟糕。就算是这样，大家在给予有效反馈的能力上还是存有差距，所以我也常常碰到一些拙于反馈的领导者，他们因为无法提供有价值、富有观察力的反馈而苦恼。

有个星期五傍晚，我下班后正在回家的路上，电话响了。我不太想接，不过我看到是我教练课上某个高级主管打来的。玛丽会在这个时间打电话过来，可是有点不寻常。她简短问候之后，直奔主题：“我要辞职了，我们那个主管，我已经受够了！”我插话问道：“在你辞职之前，先告诉我发生了什么事？”她说她今天早上在董事会上做报告，她事前做了充分的准备以确保它成功。董事们对她的贡献好像也是热烈响应，提出很多问题，对她的回答也十分满意。但是当她要离开办公室的时候，主管探头进来说，早上那个会议可不是她的最佳表现。当她要求更多反馈时，主管只说她应该准备得更充分，才能产生更大的影响力。然后他就走了，完全没提供给玛丽任何可供消化的具体信息。他没问过玛丽对那场会议有什么看法，而且如果真没达到董事会期望的话，大家在会议上为什么不说呢？

这正是反馈不佳的典型案例，也很可能因此带来不好的结果。我鼓励玛丽，等下周再去找主管，要求对会议过程进行适当检讨，要是从中得到一些宝贵的意见，她也可以用正确的方式来接受。星期一中午我收到玛丽的信息。她说她周一早上就先去找主管了，请他把上周五的批评说清楚。让她很惊讶的是，主管根本不记得自己说过什么，甚至向她保证事情都按计划进行了，如果还有什么事会再通知她。幸亏她没有反应过度而递出辞呈，但毫无疑问的，在不恰当时机提出未经思考的反馈，实在是非常值得重视的问题。

与此形成鲜明对照的是，另一位CEO与下属之间的一对一交流成为非常愉快的过程。这位CEO吉娜对于培育、发展员工充满热忱，一向为帮助员工成长、发挥潜力投入相当多的精力。她每个月都会空出一天留给团队，每个成员都有一小时的会谈时间，但要怎么安排则由员工自己决定。吉娜很明确地告诉员工，这是他们的时间，由他们自己安排，只需提前告诉她想从会谈中得到什么。大多数成员都会讨论与工作相关的问题，以及个人发展。但是她对双向反馈的进行也设定了一个“四比一”的规定，也就是在提出一项个人失误或不足的事例时，也要提出四个优秀表现的例子。吉娜知道有项研究指出，我们的大脑在承受一个负面批评时，必须得到四个正面评价才得以平衡。这是因为我们往往比较在意负面因素，所以在消化负面批评时更需要正面评价来平衡情绪。

吉娜每个月都会收集一些案例，都是关于团队及成员的特优表现，或是一些可供改进的地方。她特别设了一个档案夹来收集这些信息，并要求团队也收集她的类似信息。因此这个团队在反馈方面具备非常强大的力量，对于给予和接收反馈都有明确的期望。事实上，大家都因此很喜欢接受和提供反馈，不一定要等到每月一次的一对一会面。他们已经养成习惯，在每次周会的最后大家一起检讨合作方式有无效率，并且在相互检讨中经常出现极富建设性的对话。他们运用最简单的对话架构：“哪些方面的运作很不错？”以及“哪些方面应该采用不同的方法？”来引导出新观点。团队成员彼此也同意，同事之间可以用非正式的方式来提供及接受反馈，相互勉励鼓舞。这表示反馈已经成为日常不可或缺的互动，可以让彼此表现出最佳状态。

经常给予及接受反馈，才会让领导者和团队都获得好处。网球教练如果每年只给选手两次反馈，或许早在下一次建议之前，选手就输得惨不忍睹了。但是商业界却还是有人认为，高绩效主管就算欠缺反馈也可以让部门维持最佳运作。这个错误前提导致士气低落、团队缺乏凝聚力、绩效不佳，也难以达成目标。有效反馈可以透过三项关键技能来提供：意图、情感和数据信息。

如果你的意图是要帮助他人学习、成长和改善，那么不管你提供的信息多么难以理解，接收者也会回应初始意图。要是你的意图只是想暗中破坏，那么数据信息再怎么准确无误，也发挥不了任何效果：接收者会针对你的意图展开响应，再好的数据信息也难以增加任何价值。

反馈通常伴随着情绪，也许是积极正面的情绪，例如赞扬、欣赏；或者是消极负面的，例如沮丧、懊恼。因此，管理好自己的情绪非常重要，这样人们才能领会到你的意图，而不是情绪。我会鼓励领导者多使用表达赞扬、欣赏的话语，例如：“我欣赏你的领导才能”或者“我希望你能做出改变”，这些话语都有助于缓和情绪。

数据信息的反馈必须具体、及时，并且是针对行为。比方说，要求一个内向的人变得外向，这一点帮助也没有。他们需要的是一些具体的行为建议，例如在开会时多提出问题，大家会认为他的确热烈投入，或者是更多的目光接触，也会带来更大影响力。

学会把反馈做好，正是展现出你帮助大家做到最好、实现卓越绩效并推动学习和发展的决心和承诺。

人际关系，发挥影响力

没有人际关系，就没有领导力

我曾在新加坡的洲际酒店集团主持目标领导课程，当时主要是针对亚洲、中东和非洲地区来进行。有位参与课程的总经理曾在南非约翰内斯堡负责管理桑顿大楼的洲际酒店，那是南非总统曼德拉在任的最后一年。当时他的饭店举办庆祝会恭贺曼德拉总统即将功成身退。因为是主办单位，这位总经理会亲自迎接曼德拉总统大驾光临。曼德拉虽然来得稍稍晚了一点，但还是花了十五分钟和这位总经理寒暄问候，又问了许多问题，来增进彼此的情谊。这次互动的影响，带给这位总经理终生难以磨灭的印象。曼德拉宽容慷慨的精神和悲天悯人的胸怀，令他自愧不如，更激励他日常与员工和客人的联系和沟通，都要以之为榜样。

目标领导所需要的技能中，如果有某一项特别重要，那就是建立有意义且持久人际关系的能力。我甚至可以说，领导就是人际关系。以目标为导向的领导者，就是要建立符合目标的人际关系。欠缺明确目标的领导者，只是在做生意，而不是真正跟他人联系在一起。

人际关系是有效领导的重要元素，估计没有人不同意这个原则，但是我看过的领导者中，很少有人具备高超技巧，可以建立符合目标的人际关系。最常见的状况是，双方因为必须完成任务才形成关系，而不是领导者表现深刻决心和承诺，把人际关系放在首位。

但戴维是个例外。他是建立牢固关系的大师，在建立互信互谅的伙伴关系上他不遗余力，这就是他的领导基础。作为一家全球性组织的CEO，戴维有很多需要优先考虑的问题，但他永远不会忘记人际关系才是他的首要任务。他是领导力培训发展的坚定拥护者，而且会抽出很多时间来参与我的课程，分享他在领导方面的故事，展现出过人的领导能力。在打造人际关系上，戴维有各种各样的技能可资运用。

他在筹备会议之前的准备工作之一，是先确认与会人员，并且深入了解他们最近在公司取得的成果。他开始发言的时候，会围绕着团队成员做些简单介绍，并特别指出每个人的不同成就。这让大家都感受到自己受到重视，马上留下深刻印象：CEO花这么多时间来了解自己的所作所为，他必定是真正关心大家。然后戴维会鼓励每个人发问，他们想问什么都行。他会对每个问题详细做记录，然后在讲故事的过程中，把那些问题巧妙地编进去，做出回应。

有一次，戴维一早就来参加我们的课程，原本预定是一小时，但最后延长到九十分钟，这是我看过的最具深刻见解的会议之一，与会成员个个都受到极富意义的影响。那时候他还要去开另一个会，尽管时间已经迟了，他在离开时还是停留了几分钟，让任何想过来说再见的人都有机会握手道别。他的这些作为都传达出一个信息：他很看重每一个人，而且真正关心他们。

跟戴维形成鲜明对比的，另一个跟我合作过的所谓的领导者，他参加我在该组织中的目标领导课程时，心不甘情不愿，参与得十分勉强。这位领导者是在课程实施后才上任的，对于人际关系之类的议题毫无兴趣。他在公司担任营销主管，在提供数据信息和推动促销活动上做出的成绩，令人赞叹。但他对于跟他人往来的兴趣，实际上就是零。我在课程中不得不为他逐字逐句地编撰讲稿，希望他与团队能够更为紧密，结果他在场反而让大家感到不自在，也许一开始他不来反而比较好。他离开会议室后，我要求团队提供反馈，以确定大家是否都掌握到重点，并能提出见解。于是学员开始分享一些该领导者过去在公司中的所作所为。大家都会躲着他，不愿意跟他一起搭电梯，因为就算跟他站得那么近，他只是忙着打电话，这种经验实在是让人尴尬又痛苦。他在会议上跟大家的互动，只停留在做买卖的层次，他不会跟任何人进行情感互动。员工在公司里也几乎看不见他，他总躲在自己的办公室，很少在各楼层走动，更不用说主动去了解大家在其领导之下是如何做事的。

建立符合目标的人际关系，其关键技能是：

1.定义每段关系的成功模型。

每段人际关系都自有其独特之处。你越清楚在那段关系中怎样才算成功，就越能运用更好的方法，创造更好的成果。

2.要懂得包容。

我们每个人都不一样，有着不同的思维方式，处理信息、形成信念、表达情感、展示才华等方式也各有不同。人们以不同的方式在社会环境中各自生活，喜爱不同的工作方式、与他人缔造不同的人际关系。珍惜多元、包容差异，才能充分发挥每一段关系的作用。

3.设定明确的期望。

人际关系的核心其实是管理期望。互动双方之间的预期和想要避免的状况，都要慎重考虑，彼此取得共识。

4.沟通、沟通、再沟通。

各位一定要掌握沟通技巧，成为优秀的沟通者。也就是要学会倾听并以求理解，透过清晰的叙述，检验双方的理解，在解决方案上彼此达成共识。

5.欣赏与赞扬。

你对人表现出欣赏，就会增加价值。珍惜人际关系并以之为重，就能在工作和生活中获得重大的价值。

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